学习资讯华为的冬天

第二节管理职业化

所谓职业化，就是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即要求人们把社会或组织赋予的岗位职责专业化地完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色。

华为在创立十年后，迎来了业务发展迅速、公司规模飞速扩张的黄金时期。但是，和中国许多民营企业一祥，华为也遇到了人员管理上的棘手问题。

华为业务人员和研发人员的业务能力都不错，但是管理能力明显缺乏，每年的干部提拔没有标准，公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过，很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以，华为迫切需要建立任职资格体系，来解決人才需求问题。

任正非对于职业化的思考正是源于这样一个棘手问题。1997年任正非访问美国时发现，美国与华为差不多规模的公司产值都在50亿~60亿美元以上，是华为的3~5倍。任正非认为，华为发展不快有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。所以早在1997年，华为就开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理，准备用几年的时间建立起以职位体系为基础，以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度,希望建立一个可以推动华为更快速发展的员工群体。

事实上，早在1997年华为全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维就已经开始萌芽生长。1996-1998年间，华为引入人民大学6位教授，耗时3年8稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统的思考;

建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度）；并从日本引入“合理化建议制度”等等。此3年可以视为华为管理変革的前奏，而1997年至今，华为开始全面引进国际管理体系，包括“职位与薪酬体系”以及任职资格管理体系，从IBM引进的集成产品开发（IPD)等。

对于任正非来说，1998年是他个人管理风格转型的一个重要分水岭。在这一年，受世人瞩目的《华为基本法》刚刚出台，但在任正非看来《华为基本法》是一次对华为过去成功经验的总结。事实上，任正非这时已经瞄上了著名的国际商用机器公司（IBM)的流程化管理经验，多次出国访问也促使他关于“建立华为职业化管理体系”的想法逐渐成形。在自觉不自觉中，任正非将自己的角色从一个管理者向“领导者”过渡。

任正非强调，企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命力的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。

2000年，任正非在《无为而治》中写道：“华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。”

任正非认为，华为需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。“任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。”

任正非将“职业化管理”定义为华为实现“无为而治”之前必经的管理阶段，是希望华为能真正摆脱“英雄主义”的禁锢，实现真正意义上的职业化。

今天，任正非仍然是华为的最高领导者，但是，更多的时候他是以一种精神的方式而存在，于是常常出现这样的情況：到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”

领学人：孔文韬